对于我们的采访报道，宋总给予了高度重视。他不仅向我们详细讲解了苏州通威、江浙、江淮片区的发展历程，还对《通威报》内容提升建议良多。甚至为了满足我们对于图片的要求，特意利用中午休息时间，换上了一套正式的通威工作装。

　　当我们真正走近这位老通威人，不难发现在他淡然的外表下，其实拥有一颗炽热的事业之心。关于这一点，我们从宋总的微信签名——“老骥伏枥”即可见一斑。此外，他还是集团内部第一个提出“快乐工作、快乐生活”的管理者，反复跟我们强调“要把员工放在第一位”。而今，这位曾经为通威立下赫赫战功的“老领导”，又正在布局怎样的“新思路”?

　　片区翻身仗

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　　“在华东市场，我们的特种料总销量是排名第一的，将竞争对手远远抛在了后面。从这一点来看，我们还是比较欣慰。”在整个采访过程中，宋总语速不快，但充满自信。

　　2005年，通威在江苏省已经建立起无锡公司的情况下，仅仅在100公里以外，又开始着手布局成立苏州通威。当时无锡公司已能达到10万吨的年产量，也取得了辉煌的业绩。很多人都不太能理解，为什么通威会在相隔百里之外再在苏州建立公司?甚至苏州通威后来生产的各种饲料，当时在无锡都已具备生产条件，并且，这些产能在当时仍完全未得到满足。

　　从发展背景来看，通威拥有悠久的历史与强大的品牌影响力，但特种水产饲料却一直是块短板。更应该看到不足的是，通威品牌之前更多侧重于常规水产料，在特种水产料领域尚未取得举足轻重的地位。而当时，很多其他企业的经营情况已经非常良好，正是看到华东水产料市场广阔的空间，刘汉元主席决定在苏州设点建厂。

　　遗憾的是，苏州通威2006年投产，2006-2008连续三年的发展都举步维艰。直到2010年，这家投资数千万元的公司还只有2.8万吨的销量，挣扎于盈亏平衡线上。究其原因，后台支撑、产品研发与政策配套，以及相应的发展理念，都与市场发展有着一定的差距。如何找到适合通威特种水产料的发展空间和道路?如何整合过去通威在水产领域多年的经验与积累?几年时间，苏州通威一直在痛苦中进行摸索。与此同时，无锡、绍兴和合肥等公司亦陷入低谷，整个江浙片区在股份公司的排名靠后。

　　为此，在管理总部做了大量工作，尤其是人才队伍的引进之后，2011年，宋总奔赴苏州通威一线，深入市场调研，明确了通威在华东市场硬件设施方面巨大的优势，着力补强技术储备与研发，调整市场策略。2011-2013年，在管理总部的指导下，江浙片区销量平均复合增长超过20%，尤其是去年，超股份公司平均增长率10%。单从利润水平来看，从2010年的两三百万元，到2011年1000多万元，2012年达到2000万元，去年超过4000万元，“今年超过5000万问题不大，从倒数变为现在股份的前三位。”宋总介绍，从整个华东来讲，江浙、江淮两个片区加起来的利润超过1亿元。

　　然而宋总却并不满意。在他看来，今年江淮的总体形势不算太好，过去5-10年积累下来形成的思维模式，以及相对固化的市场经营理念，改变起来还需要一个过程。怎样去引领市场，让公司得到更好的发展?如何从管理上、市场上去进行提升?宋总坦言，还需要做大量的工作。

　　饲料之外如何下功夫

　　股份严虎总裁曾一再强调，通威的经营必须转型。如何真正理解到位并积极付诸实施?长期以来，宋总一直致力于此方向的探索。从2006年开始，他就明确提出构建服务体系，在饲料之外下功夫。

　　在他看来，饲料行业发展到一定程度，会呈现高度的同质化，想要有突飞猛进的提高很难。而通威作为龙头企业，也必须走正路，采用正规的原料、正规的生产，不可投机取巧。如何强化我们的产品优势?“从饲料之外去努力，作为养殖户来讲，所有的养殖最终只有一个目的，就是为了赚钱。明确了这个以后，我们最需要关注的是，养殖户怎么样能够做到效益最大化。”

　　而单位养殖面积的效益最大化，又由多个因素构成。宋总打了个比方，木桶一定由很多木板来构成，饲料只是众多木板中的一块，只是占的比例最大，但是这块板再宽再高，也无法决定水装得最多，我们必须找到最短的木板。而不同区域、不同的养殖对象，短板又是不一样的。其中最基础的是水、种、饵三个要素，在这之外，还有管理、销售、对行情的把握、疾病的防控等，找到养殖户的最需要、最缺乏的那一块板，一心为了养殖户来进行提升，是经营管理过程中的当务之急。

　　“最近天气不好，鱼不吃、水不好，投喂量减少，我们的饲料就卖不出去。这当然是事实，但假设我们换个方式来想，鱼类的生长时间是有限的，这些情况会影响销售，进而造成资金积压、生产周期变长、池塘的效率受影响，而同样是卖出去，规格不一样价格也不一样，养殖效益存在巨大差异，随之而来的，公司赊欠的风险也会增大。”按照宋总的思路，各个环节，都是一体。为养殖户着想，让鱼按时或提前出塘，比如帮助他们改变水质、推广模式，把养殖设备充分利用起来，使得养殖户投料量加大，企业的销售情况自然就会好转。

　　照此，苏州通威成为股份第一家组建技术服务部的分、子公司。从刚开始的1个人，到现在将近30人，拥有股份内部最大的服务团队。宋总介绍，40人的业务团队匹配了接近30人的技术团队，并且把服务作为一项考核指标，把技术服务人员从为养殖户看鱼病的“救火队员”角色，转变为主动服务、指导养殖户进行科学养殖的“引导者”。

　　“今年我们的海壹虾苗销售已经达到10亿尾，这是一个非常重大的突破，在目前困难下，虾料的增长较去年将近50%，非常高。为什么?”一开始，华东战区的种苗推广工作非常艰难，2011年还只有几千万尾，当时海壹种苗公司甚至已经失去信心，决定放弃华东市场。

　　宋总亲赴海南，一片诚意之下，海壹才决定继续在华东推广。为此，宋总将其列为专项工作，设置苗种推广专员，与示范户经销商开展广泛合作，加以引进和推广。

　　“今年我们开始享受10亿虾苗带来的虾料销售。”宋总自豪地说，在苗种推广这一块，苏州通威做的工作无疑是最多的，引进推广品种的力度是最大的。

　　打造可持续发展的竞争力

　　如今，宋总思考得最多的一个问题便是，如何为公司的长远发展打好基础，为养殖户提供更系统、更全面的支持。整个2013年，宋总的大量精力放在了对于南京通威水产科技基地的打造上。

　　“投资了三千多万元下去，基地的打造方式，是基于通威在整个华东的战略需求。”宋总介绍，单一的饲料公司在未来的发展中会更加艰难，我们需要真正围绕养殖户服务、提升养殖效益，并匹配相应的配套资源，如此才能实现企业的可持续经营。

　　如在人才队伍的建设方面，之前通威也与江苏本地的10多所大专院校高校建立了合作关系，每次通威班开班，宋总都会亲自跑到学校去作动员，吸引学生踊跃参加。可即便这样，其中仍然存在很多问题。最为明显的是，学生生产实践几乎为空白，对于专业的了解非常浅薄，基于此，宋总立志将南京水产科技基地打造为通威华东人才培训的基地，要求学生全部到基地去从事最基础的生产实践活动。

　　同时，为了寻找适合本地特色的产品、模式，宋总亦将南京基地定位为通威在华东的科研实验基地、优良的水产苗种推广基地，以及模式示范推广基地。不同的渔业品种、不同的养殖模式，包括经销商、养殖户的现场参观与培训，都将在此得到实践，让通威的技术和理念通过这个平台对外传播。其中，鱼光一体模拟发电项目，已经建成并实验发电。

　　此外，宋总还提出了“水产疾病防控体系”这一理念。“这个话好说，却不好做。苏州公司建立了超过10家以上的实验室，没有哪一家饲料公司能投入如此大的成本和精力来做这件事。”宋总介绍，目前在养殖过程中，滥用抗生素，养殖户“病急乱投医”，甚至杂货店、发廊售卖廉价劣质渔药等情况也非常普遍，养殖户“把鱼当成试验品，能不能医好，完全没有依据。”而药敏实验室能对发病的鱼虾进行取样，对致病微生物进行分离，选择最有效的药物，做到科学诊断，对症下药。

　　“一系列的工作之下，算是略有成绩。尽管今年遇到了一些困难，但我们目前正在积极想办法进行调整。”宋总保持着一贯的冷静与客观，“如果说片区这几年有好的表现，这其实是大家共同的努力的成果。” 2012年，苏州公司荣获 “英雄团队”称号，在宋总看来，片区骨干员工稳定，管理团队在股份和行业都是最好的。

　　团队优秀，在于发挥出每一个人最大的能力。宋总的管理要诀，是努力在公司营造一种健康快乐、积极向上的工作氛围。多年以来，他一直坚持“服务市场、创造价值、精细管理、快乐工作”十六字方针毫不动摇。

　　宋总曾在述职报告中谈道：“苏州公司的员工也许挣得不是最多的，但是幸福感肯定是最强的。”他认为，无论是客户价值还是股东价值、社会价值的实现，一定是靠员工来完成，因此他更关注的是员工价值的实现，坚持以“员工第一”作为指导思想带领团队。从一线生产工人到管理团队，关注他们个人才能发挥、收入提升、家庭幸福等方方面面，“给予他们帮助与信任，比向他们提要求更有用”。

股份华东战区篮球赛合影